一个简单的问题，大家不可以人为地把它复杂化；一个复杂的问题，大家应当把它简单化。未晚庐一直觉得：好的理论应当是简单、明确、重点突出的，企业管理理论也不例外。

未晚庐期望在本文中，用简单、明确、重点突出的语言风格，用尽量少的字数来谈一谈企业的管理，从宏观到微观。

说明：

本文主要论述重点的、尚不为人所知或尚未成为广大企业管理职员共识、容易被忽视的问题。一些知识性的问题不多赘述。但未晚庐觉得本文的论述仍然是全方位、具备常见意义的；

本文中的斜体部分为说明或讲解性文字，假如对正文有深入的认可感，可以跳过。不过尽管这样，对一般读者，未晚庐仍然建议认真阅读，由于本文的篇幅并不长。


1、企业管理中最值得强调的三个问题

（一）重点不是了解多少,而是了解什么是非常重要的（大家了解不少东西都非常重要，但不了解什么非常重要）;

假如你对这句话有非常深的认可感，并且了解在企业管理中什么是要紧的、什么是次要的，那样可以跳过这个小节；假如你对这句话有非常深的认可感，但并不了解在企业管理中什么是要紧的、什么是次要的，那样可以直接阅读斜体段落未来的内容；假如你对这句话没非常深的认可感，请仔细领会下面的斜体段落部分（在后续的文中不再作如此的说明）： 用全部都能看到的事实来讲明这一点：刚刚毕业的大学生，在走进社会的刚开始几年，极少有人能做到人情练达、世事洞明。是他们不会生活的道理吗？不是！从小学、中学到大学，几乎所有待人处事的道理，他们都要从书本、杂志或师长的教诲中读到、听到过，但他们不了解在成百上千条充满智慧的生活格言、箴语中，他们应当遵循什么。只有当他们在生活、工作中吃到了苦头、尝到了甜头，他们才了解什么是要紧的，什么是应当时刻牢记的。

做事和做人都是一样，大家应当有重点、分层次地来考虑问题。要达到目的X，我第一要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。假如要做到A，大家需要做到a1，a2，a3……。假如不分层次、没重点地说：要达到目的X，大家需要做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那样非常可能在实质做事的时候在D、E、F上花了比A、B、C更多的资源；特别假如A、B、C中的某一个和D、E、F中的某一个发生了冲突，如何处置如此的冲突呢？你不了解哪一个更要紧……。企业管理中几乎所有些问题都是如此产生的，各种各样的问题，千头万绪理不清。要理清这类头绪，就需要弄了解在企业管理的各方面原因中什么非常重要、什么次要一些，它们之间是什么样的层次关系……。

你需要进行常识的补充，或者找一些书来看，或者请一个管理咨询顾问、或者参加强学、专业管理咨询公司开办的培训。

念书第一要选书：

一本从目录中看不出文章的线索、论述问题的层次、重点，不可以从章节标题中大致看出章节内容的书，是毫无用处的。我近期刚刚花了两分钟翻过的一本书----《第五次修炼》就是如此的一个典型的反面教程，你要的是一棵树，可它给你一堆叶子；

一本读了之后没叫你了解什么，只叫你感觉自己无知、愚蠢、跟不上年代的书是毫无用处的，在企业管理中，任何高深的道理，都可以用简单、通俗的语言讲出来让每个人了解（一些专业技术性较强的书本例外）；

一本声称能解决所有人的所有问题的书是毫无用处的，什么事情都要依据实质状况具体剖析，所谓的“万应灵丹”只存在于神话中。

选择管理咨询顾问的规范也大致相同：
一个能把你侃了解，侃得恍然大悟、茅塞顿开的管理咨询顾问，要远比一个只能把你侃晕的管理咨询顾问强得多；

一个对你说需要在进行相当程度的调查研究之后，才能提源于己的建议的管理咨询顾问，要远比一个未经任何实质调查就提出一套可以解决所有问题的完美策略的管理咨询顾问强得多；

尽管任何高深的管理理论都可以简单地讲出让每个人都了解，但并不意味着每个听懂了的人都能深入地学会，管理是需要深厚的积累、长期的学习，同时理论性、创造性都很强的一门科学，所以建议聘请专业素养精深、富有创造性的管理咨询顾问。


（二）企业与客户－－牛与牵牛人;

企业与客户的关系就象牛与牵牛人的关系一样，哪个是牛、哪个是牵牛人非常难说，但有一点是毫无疑问的：牛和牵牛人要走在同一个方向上。企业和客户要向同一个方向走。
生产高革新性商品的企业，才大概成为牵牛人牵着客户走，就象英特尔的格鲁夫一样；假如商品的革新性不是特别强，企业应当老老实实地跟着客户走。

（三）犯了错误是可以的,但不可以是致命的;

翻一翻诸如《兰德诊断》如此的书，大家发现世界上那些历史稍长一点的著名大企业如IBM、福特汽车、吉列剃刀等，都犯过重大的错误。

错误是很难防止的，所以不要对犯了错误误过于害怕，由于对错误的过分恐惧会使大家失去尝试新的管理模式、新的生产技术的勇气，使大家失去革新的动力。但，决不可以犯致命的错误，

什么行为将致使致命的错误呢？

一而再、再而三地冒险；

中国有句俗话：“走多了夜路，必然会碰到鬼”，假如每一次都拿全部财产去赌，总有一天会输得精光。

无视市场和客户的反应；

组织结构混乱；

组织结构的混乱带来的问题是举不胜举的。由于组织结构的不合理，企业的主管被很多的、毫无规律地出现的各种突发事件弄得惊慌失措；要紧的问题和要紧的信息被遗忘或忽略；管理成本居高不下……等到大厦将倾时，所有已为时太晚；

财务问题

a.财务信息混乱 ：帐目对不上，但大家都不了解是如何产生的；到底是赚钱还是赔钱，赚多少、赔多少大家都搞不清……;

b.资产结构不合理：香港百富勤就是由于债务到期没办法偿还而致使破产的一个典型案例。

要防止犯致命的错误，企业需要拥有一些基本的条件（关于这类基本条件的创造，将在后续的专门章节中论述）：

稳健而富于革新

关注市场、关注客户

简单、强健、高效率的组织结构

准确、准时的信息传递
好的资产结构

丰富的人力资源、高效率的人力用（人力资源的重要程度每一个人都了解，每一个人都了解的东西未晚庐将不再多说；但在后文中，未晚庐将简略地谈一谈在人力资源管理方面为人忽略的东西）。


2、价格－水平－服务PQS三维剖析办法

企业经营策略的确定需要以商品的市场定位、客户群特点等要点剖析为首要条件，价格-水平-服务PQS（Price-Quantity-Serve）三维剖析办法，是未晚庐提出的一种最方便、最易学会、最灵活的剖析模式、剖析办法。
任何一种商品，对购买它的客户而言，所关心都是三个要点：价格、水平、服务。根据购买商品的客户对价格、水平、服务这三种要点敏锐与否的组合，大家可以将商品和客户都分为8类型型：（分别简写为：MMM、MMN、MNM、MNN、NMM、NMN、NNM、NNN）。

PQS三维分类的办法是极其方便的，用这种办法将商品和客户的动态关系揭示出来。客户对你的商品“价格-水平-服务”的哪一方面敏锐，你就应当在哪一方面下工夫、加以改进。譬如你的客户群是农民，而农民对价格都非常敏锐，那样你就应当努力减少价格；假如你的客户群是收入较高的群体，那样价格可能就不那样要紧，而水平和服务就很重要了……。

PQS三维剖析法的思想可以适用于几乎所有些工商企业（在必要的时候可依据具体状况稍作变化）。


运用PQS三维分类法进行剖析和决策的时候，有一些要素尤为重要，下面简略地谈一谈：

（一）比较定义－－与对手比较、与自己比较
无论价格、水平、服务中的哪一个方面，都只不过相对的一个比较性质的定义。要紧的是你和角逐对手比较起来如何，这和体育竞赛有的类似。

与自己比较则是一种内部的控制，用于内部的管理，只有如此自己才能不断进步，同时给自己留有更大空间。

（二）不同商品水平的不同内容（耐用消费品、易耗消费品、时髦用品、炫耀性奢侈品）；
价格的衡量很简单，都是用货币来表示。

水平则不同，不同商品的水平的内容是不一样的。每一种具体的商品其水平用什么指标来衡量需要具体剖析，并明确下来。譬如，从大类上分：耐用消费品的水平中使用年限、花色类型可能尤为重要；易耗消费品则可能强调外观、材质；时髦用品的水平以时髦、前卫为中心；炫耀性奢侈品则需要独一无二…….总之，不同商品的水平包括不一样的内容。

（三）关注“弹性”与“以收益为核心”；

谈到价格就需要引入经济学中的一个要紧定义－－弹性（你未必要记住这个词，但你需要了解下面的三段话）。

用一个例子来讲明：一件产品卖2元一件，有10个人买；降到1元一件，有19个人买。买的人多了，但销售额降低，这样的情况下产品单价从2元降到1元显然是不划算的。这样的情况下称为“销售额的价格弹性低”，若是讨论收益，销售额上升，总收益反而降低，则说明“收益的价格弹性低”。 弹性高低的定义并不只适用于价格，水平、服务也一样。譬如在产品价格不变的状况下，水平提升了，销售额扩大了，但因为为提升水平，本钱也上升了，两相抵消，收益反而降低，说明“收益的水平弹性低”。说明在这样的情况下，单纯地强调提升商品水平可能不是有利的。

强调“弹性”这个定义是为了使大家更全方位地看问题，看到各种要点之间的相互关联。同时要说明如此一点中心思想（每一个人都了解，但奇怪的是它会常常被忘记）：任何一个企业，都需要以收益（包含短期收益和长期收益）为目的核心。 （四）从客户的角度出发来看怎么样提供售前、售后服务
服务问题，需要从客户的角度来看（事实上价格、水平也是一样，但在服务中对这一认识的盲点愈加突出），客户需要什么、客户会有哪些样的反应、客户将对哪种改进持一定和欢迎的态度……?

改进服务，要打造在市场调查、服务反馈等方面材料的基础上。

3、不同企业类别的不同管理方案

重复一下前面说过的：PQS三维分类的办法是极其方便的，用这种办法将商品和客户的动态关系揭示出来。客户对你的商品“价格-水平-服务”的哪一方面敏锐，你就应当在哪一方面下工夫、加以改进。譬如你的客户群是农民，而农民对价格都非常敏锐，那样你就应当努力减少价格；假如你的客户群是收入较高的群体，那样价格可能就不那样要紧，而水平和服务就很重要了……。这就是大家的企业管理方案的中心思想。 企业的管理的侧重点和商品特质有紧密关联，以下的讲解以单一性商品生产企业为例，但其剖析办法可应用于任何多样化企业。

应当注意：

敏锐与不敏锐并非绝对的，而是相对的，要结合市场状况进行剖析。譬如价格的不敏锐可能是相对于水平、服务而言不那样敏锐；也会是相对于横向角逐而言，减少价格并未必能有更好的收益。

在某些状况下，水平和服务有一种互相替代的关系。一个比较极端的例子就是盗版光盘，当光盘贩子承诺假如光盘有问题可以调换时，他不再需要当场对光盘提供水平检验。

类别特点企业方案重点典型商品举例
MMM对价格敏锐、对水平

敏锐、对服务敏锐减少价格（减少管理、

生产、CPS）个人电脑
MMN对价格敏锐、对水平

敏锐、对服务不敏锐减少价格、提升水平大众化美容用品
MNM对价格敏锐、对水平

不敏锐、对服务敏锐减少价格、提供好服务盗版光盘

MNN对价格敏锐、对水平
不敏锐、对服务不敏锐减少价格（低档一次性木筷）

NMM对价格不敏锐、对水平
敏锐、对服务敏锐提供优质，优良的服务罗尔斯-罗伊斯汽车
NMN对价格不敏锐、对水平
敏锐、对服务不敏锐提升水平高端美容用品、药品

NNM对价格不敏锐、对水平
不敏锐、对服务敏锐改变服务服务性产品，即商品的水平
以服务来衡量）

NNN对价格不敏锐、对水平

不敏锐、对服务不敏锐增加产量饥荒中的食品、沙漠中的水

每个企业都可以进行PQS

剖析来确定自己是哪一类型型，并依据我们的类别在管理中采取相应的不同侧重。但上面的表格是很简略和不健全的（不过未晚庐觉得剖析的思想在这个表格中已完全体现出来），所以下面要作一个一般性的剖析。

一般性剖析：

表面上看着，下面的一般性剖析虽然只有5条，条理也好像并不够明确，语言仍然看上去过于简略，但未晚庐相信要紧的思想在这5条中都已经完全表达（同时因为个人时间有限，期望可以防止在一些形式性问题上费时）。

一般说来，假如价格-水平-服务三者中有一个、或两个要点没太大不同，那样剩下的那两个、或一个要点就尤为重要。譬如电脑，国产电脑和进口品牌水平不同并不大，这个时候价格、服务就尤为重要；

应当注意到当价格-水平-服务三要点发生变化时，商品所面对的客户群或许会发生变化，此时PQS的敏锐变化方法也会发生变化；譬如高端个人电脑在更新的商品推出后急剧降价，使得其主要客户群变为广大中、下级收入者，而这一部分客户对价格比较敏锐，这又进一步致使了价格的降低；

一般低档、大众化产品、生产资料产品对价格很敏锐，减少价格就看上去极为要紧。从客户群的角度来看，面向农村市场、城市下级工薪族的商品价格原因极其要紧。对这种企业（生产一般低档、大众化产品、生产资料产品，面向农村市场、城市下级工薪族的商品），最高的管理方案，记住王永庆的一句话已经足够：“我从来没见过水平好、价格低还卖不出去的商品”。

期望集团的刘永行是这方面的典范；

面向中上等收入客户的消费品，一般说来水平（包含产品功能、款式等）、服务更要紧，而价格有些时候并不见得是非常重要的。当然假如产品处在从高收入客户向中、低收入客户的市场扩展时期，或者企业有这种意图，那样价格会看上去尤为重要。假如客户群没变化，仍然是中上等收入客户，那样单纯减少价格的成效是值得怀疑的。

家用电器类商品是这一大类商品的典范代表，长虹彩电两次降价的不同反应是一个典型的范例，而以海尔为龙头的冰箱类商品并未出现价格角逐则是一个最佳的对比范例（在进行这种对比中，应注意到尽管冰箱的价格要低于彩电，但客户群体的变化却并不单纯由价格决定），未晚庐建议感兴趣的读者对这两个范例根据PQS三维剖析办法结合客户群变化进行动态剖析来作源于己的讲解；
特别高档的产品，水平总是是最重要的，假如存在售后服务，售后的服务需要也会相当高，而对于价格总是毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高端的汽车、珠宝、酒店等就是典型的范例，紧急用品也具备和最高端的产品同样的特点，如急救药品就是这样。


4、出色企业基本条件的创造
前面提到，要防止犯致命的错误，企业需要拥有6个基本条件。这6个条件是任何一个出色企业（衡量一个企业是不是出色，不可以仅仅看短期的盈利和成长，需要要看长期的表现）都不可以缺少的。为便论述，略作改动，重新列举如下：

稳健而富于革新棗多样化的分散革新

简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应

准确、准时的信息传递棗企业信息通路和决策

关注市场、关注客户

好的资产结构

丰富的人力资源、高效率的人力用

说明：1）当大家谈需要拥有哪些条件时，大家可以一条一条地列举。但当大家要创造这类条件时，大家需要把它们看成一个整体，而不是分别去一个一个地创造。所以，尽管在下文中，仍然要一条一条地论述，相互的内容却有相当大的关联，应当联系起来阅读。

2）关于市场、客户，资产结构，人力资源问题，未晚庐在此将不作论述，或仅作简略论述，由于不少都是知识。

（一）稳健而富于革新－－多样化的分散革新

普通人或许觉得稳健和富于革新会有矛盾，这种错误认知需要得到纠正。本文建议的“稳健”和“革新”是在不一样的层次上－－全局的稳健 + 局部的积极革新。

都了解炒股票“鸡蛋不可以放在同一个篮子里”，搞企业也一样，需要要“多样化”。“多样化”分两种：纵向多样化、横向多样化。
纵向多样化：同一类商品，花色、品种、型号多样化；

横向多样化：多类商品，多个范围；

以前大伙一提“多样化”，想到的大都是“横向多样化”，这是一种认识上的误区。而且假如组织结构不合理，横向多样化带来的问题总是会比纵向一体化的问题要多得多。无论是纵向多样化，还是横向多样化，只须组织结构、管理结构设计得好，对于企业都尤为重要，并且从适应市场、防止风险的角度来讲也是是需要的。

全局的稳健+局部的积极革新的基本条件有两个，一个是多样化（稳健），一个是分权、放权（革新）。在分权、放权上认识误区也常见存在，譬如感觉一分权，就没控制，没集团优势，这类认识都有肯定的片面性。

对于多样化和分权问题，下面用美国HP公司作为典型范例来讲明，请看摘录：

HP的独特文化：（1）总裁普拉特说：要管理这家公司，非常重要的是控制它的文化（2）惠普以一间小工作坊起家，而其创办人和继承人则将它进步为一系列的小工场，即是自主权甚高的部门，这类部门之间只以强烈的一同价值观和明确的价值目的联系起来。休利特和帕卡德（HP创办人）总是喜欢将职员人数超越1500人的部门分拆出来。惠普目前已不再严格遵守这条规则，但各部门仍需对我们的决策和收益负全责。（3）其他公司都在说权力下放，但惠普是真的做到这一点。（4）休利特和帕卡德所经营 的公司奉行“无据无束”的原则，今天惠普的的行政职员仍没办事处，所有些是不设门的不高的隔板。惠普所有部门的员工都不会因穿着短袖衬衣而感到不自在，不少惠普职员不但在工作上往来，下了班也常常一块推荐户外活动，这形成了惠普这个具备强大凝聚力的组织。

不断推陈出新的惠普，就是一个善用破坏再建设的企业。创业以来，惠普就接连投入新品，包含计算机、激光打印机、工作站等，而且新品还常常推翻惠普本身已有商品打造的规范。新品部门完全独立于旧有组织，并有推行创意的人事规范。

（二）简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应

组织结构的重要程度勿须强调每一个人也都了解，企业的几乎所有问题都可以在组织结构上找到根源，并且也几乎都可以从组织结构的层面上得到全部或部分的解决。

一个好的组织结构应当拥有以下条件：

层次明确，每个层次的权利和责任都很明确；

层次不可以太多，一般从最高级主管到最底层职员不应超越4级；

能独立决策、核算的部门尽可能独立决策、核算；

所有些内外部信息能准时、准确地传达给需要了解这类信息的人。

对于一个相对成熟的企业，组织结构问题可能不会太突出，但在这类企业中，组织结构重组所可能释放出来的潜力也很之大。重组的规范可以参照上面的4个原则，但具体推行起来，任何企业、任何时候都需要很精细的深.